几年前，互联网公司流行一种所谓的“末位淘汰制”，大多数大厂都把它当成了一项硬性制度。

简单来说，就是每个部门总得有几个绩效差的，用来“拉开差距”，给团队注入一点“危机感”，理论上，这种做法的初衷是通过这种奖惩分明的方式，激励员工提升自我，确保团队的整体效能。

然而，实际操作起来，这个制度却变成了许多公司内部的一场“猫鼠游戏”。

不久前，一位大厂的程序员吐槽自己被评了C，直接找领导提了离职。然而，意外的是，领导不仅没同意，反而对自己进行了频繁的挽留。

这种情形让他感到非常尴尬，既然给了C，那就意味着对自己的工作不认可，按理说领导应该放他走，但偏偏，领导“表面一套，背后一套”，让他哭笑不得，你说这算什么事？

大家都知道，互联网公司看重效率、看重数据，绩效差的员工被淘汰，看似是一件正常的事，但实际上，这样的机制带来的问题远比想象的复杂。

首先，这个所谓的“末位淘汰”往往并没有明确的标准，很多时候绩效的差异根本没有那么明显，真正做得差的人并不一定总是处于“末位”，而那些并非差劲，只是没那么突出的人，反倒背了C。

这种标准的模糊性，就让很多人心里充满了不公平的感觉。

其次，即便是绩效差的员工，在被打C的那一刻，也并非完全“无可救药”。很多时候，打C的背后，其实有的是部门内部的工作安排、领导的个人判断，甚至有些领导是故意选择“某个”人来背C，以此来平衡团队内部的“差距”。

可一旦员工真的选择离职，领导又往往会采取一种“挽留”姿态，表面上看似是关心，实际上却是觉得失去一个“背C的工具人”太划不来了。

可即便有这么多的弊端，为什么“末位淘汰”制度还是如此受到大厂的推崇？一个高效团队的组成不仅仅依赖于人才的拼劲，还需要稳定的成员和一定的团队默契，但在这个充满竞争的环境里，保持团队流动性，保持每个员工的“危机感”，成为了企业用以优化团队结构的工具。

可问题是，这种“筛选”并不总是科学的，领导们往往根据自己的判断，或基于与员工的工作关系，来决定谁能留下，谁该走，而这些“决定”，往往带有较强的主观色彩，不一定基于员工实际的工作表现，更多的是与领导本人的管理风格、部门的“需求”息息相关。

有时候，这种“筛选”的结果反而导致团队成员之间的不信任和情绪低落。

任何制度的设计都是为了解决特定问题，而不是制造更多问题，问题的根源并不在于制度本身，而在于它的执行和背后的管理思维。

如果企业在执行“末位淘汰”时，能够更多地从员工的成长角度出发，提供更多的反馈和支持，而不仅仅是给“C”的员工一个冷冰冰的绩效评价，可能情况会有所不同。

绩效评定本应是一个促进员工成长和提升的过程，而不是单纯的“惩罚”机制。

如果每个员工都能通过不断的反馈与自我提升，逐步清晰自己的优劣势，甚至不需要“淘汰”这一环节，团队自然会在优胜劣汰的过程中自然优化。